为了对通路精耕提供支持，康师傅对生产布局做出规划，直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。

        在方便面产品结构上，康师傅从高端起步，向中端延伸，再向低端延伸，形成了通吃的格局。

        在品牌延伸上，康师傅逐步向小食品（雪饼）、饮料等领域延伸，也取得了不俗的业绩。

        企业的适应度比做大做强更重要

        卢泰宏先生曾经说，中国企业界和学术界曾经热烈讨论“先做大还是先做强”的命题。其实，对中国市场而言，更重要的命题是“对中国环境是否适应”。“大”或 “强”在中国市场中都不足以决定其成败或市场寿命，而只有适应程度或应变程度的高低才决定其公司的命运。如可口可乐、宝洁、大众、通用、安利等都是适应中国内地程度高的公司，而微软、跨国广告公司都是适应中国内地程度不高的公司；内地TCL、华为、娃哈哈、双汇、网易、步步高、夏新等是适应程度高的公司，而红酒业、银行业以及春都、乐华等是适应度不高的公司。

        中国营销界有一个不良风气，即总结模式。每冒出一个成功企业，就开始总结其成功的模式。而模式被总结出来之日，就是已经过时之日。有了模式，营销工作就变得简单化了，即不断复制模式，全然不管营销环境是否已经变化，以及模式成功的基础是否仍然存在。台湾灿坤集团CEO吴灿坤曾说：“应当承认，15年来灿坤在大陆市场做得很不成功，总共亏了2000多万美元。在拓展中国内地市场的过程中，灿坤最大的失误就是：没有‘到什么山唱什么歌’！”

        到什么山唱什么歌。这其实是很简单的道理，似乎不需要花这么大的代价，似乎不需要熬到吴先生这个年龄才能悟出来。可是，只要心里有了模式，就一定不会到什么山唱什么歌。论在台湾的影响力，统一远甚于康师傅，但统一硬是把台湾最畅销的产品拿到中国内地卖，而康师傅却搞“万人大品尝”。个中缘由，就是统